Schneider comandará uma empresa dependente de negócios de baixo crescimento, como alimentos e bebidas, e com investimentos em áreas que não lidera

O risco está de volta, então quem precisa de chocolate? A Nestlé precisa acompanhar as mudanças e os investidores estão muito otimistas de que o novo CEO da empresa, Ulf Mark Schneider, será capaz de produzir uma rápida mudança de marcha. Ele tem a experiência para a tarefa, mas as táticas de que a Nestlé necessita não estão em seu DNA. Os investidores precisam ter cautela.

A gigante suíça de 150 anos, assim como as rivais Unilever, Danone e Reckitt Benckiser Group, enfrenta o nítido fim do período de “Grande Rotação” – fase em que grandes empresas de produtos de consumo perdem a preferência do mercado. Além disso, todas elas enfrentam uma demanda mais lenta pelo fato de os mercados emergentes estarem perdendo força, pela queda dos preços dos alimentos e pela mudança nas escolhas dos consumidores.

O problema é particularmente grave para a Nestlé, considerando que 2016 pode ser o quarto ano consecutivo em que ela não atinge sua meta de crescimento orgânico de 5% a 6%. A escolha de Schneider, que assume em 1º de janeiro, foi uma surpresa – ele é o primeiro profissional de fora a ocupar o cargo desde 1922.

Ele certamente ganhou um histórico em seus 13 anos à frente da empresa de saúde Fresenius, de rápida expansão. Lá, ele conseguiu um retorno anual médio de 23%, mais do que o dobro do da Nestlé e do Stoxx 600 Index, que reúne as maiores empresas da Europa.

Mas a Nestlé é um bicho bastante diferente. Um problema óbvio é que a empresa ainda gera 83% de sua receita com alimentos e bebidas, um negócio de crescimento mais baixo. Na Unilever, o número é de apenas 43% — a companhia foi mais rápida na diversificação e na construção de seu negócio de cuidados domésticos e pessoais.

Para começar, Schneider deveria vender o negócio de alimentos preparados dos EUA. A divisão, que inclui as refeições congeladas Stouffer, a pizza DiGiorno e os sanduíches Hot Pockets, tem enfrentado problemas porque os consumidores estão optando por alternativas mais saudáveis. A divisão pode valer cerca de US$ 10 bilhões a US$ 15 bilhões, segundo Martin Deboo, analista da Jefferies Group.

A companhia também deveria deixar o ramo de guloseimas, onde nem lidera nem é a segunda colocada, em parte porque não conseguiu inovar em chocolates premium. A divisão pode valer cerca de US$ 20 bilhões, diz Deboo.

Com uma dívida líquida de pouco menos de uma vez o lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação (Ebitda, da sigla em inglês), a Nestlé não precisa do dinheiro. A questão é concentrar o grupo em áreas de crescimento mais rápido. Ainda assim, essas jogadas deixariam Schneider com um montante formidável para investir no que a Nestlé enxerga como seu motor de crescimento: ciências da saúde (nutrição médica e remédios para a pele).

Considerando o histórico da empresa no ramo de saúde, a esperança é que ele possa acelerar essa divisão, que respondeu por 16,7% das vendas em 2015.

A empresa precisa de ajuda – ela deveria estar impulsionando a diversificação do ramo de alimentos, mas o crescimento perdeu força nos últimos dois anos. Schneider precisa fazer essa divisão avançar na direção certa. No entanto, não é certeza que Schneider vá mostrar os dentes. Ele é viciado em aquisições. Na Fresenius sua estratégia era adquirir e expandir e ele realizou mais de uma dúzia de aquisições nos ramos de hospitais, cuidados médicos, investimento em medicamentos e nutrição médica, mas também fez algumas vendas. Existem também dúvidas sobre se ele terá carta branca. Paul Bulcke, o CEO que ele substituirá, continuará como presidente do conselho. Fonte: Valor